Несдержанные обещания самореализации.
Отрывок из книги Доминика Меда и Патрисии Вендрамин
В конце 2022 года в издательстве «Библиороссика» вышла книга Доминика Меда и Патрисии Вендрамин«Переосмысляя труд». В своем исследовании французские социологи изучают восприятие труда среди современных европейцев, и показывают, чем отличаются и чем похожи бэби-бумеры, поколения X и Y. Публикуем фрагмент из главы «Ожидания сталкиваются с радикальными изменениями в сфере труда», посвященный тому, как новые гибкие методы управления оказываются более требовательными к работникам, чем традиционные иерархические модели.
Вендрамин П., Меда Д. Переосмысляя труд. Перевод с французского Дарьи Демидовой. Бостон / СПб.: Academic StudiesPress / Библиороссика, 2022.
Проводя сопоставительный анализ документации отделов менеджмента в 1960-х и в 1990-х годах, Л. Болтански и Э. Чиапелло скрупулезно изучают, когда происходят переломные моменты в изменении подходов к управлению человеческими ресурсами. Из общей массы инновационных решений менеджмента, относящихся к 1990-м годам, исследователи выделяют несколько ключевых идей, которые в сжатом виде иллюстрируют следующее высказывание: «Слабые предприятия в связке с многочисленными посредниками, организация труда в коллективах или в проектных командах с ориентацией на удовлетворение клиента и общая мобилизация персонала на основе стратегии их лидеров».
Мы видим критику иерархии — характерной для бюрократии формы координации, которая основана на доминировании и не приспосабливается к современным сетевым предприятиям. Повышение уровня квалификации в целом, неудовлетворенность руководящим составом и отказ от отношений доминирования частично объясняют, почему иерархическая форма организации стала уходить в прошлое. Взамен приходит организационная модель без иерархии — гибкая, инновационная, в высшей степени основанная на индивидуальных компетенциях. От отношений доминирования освобождается не только руководство, но и весь персонал. Работа групп на производстве регулируется за счет самоорганизации, направляющую функцию выполняют руководители-визионеры, стратегия которых, основанная на неприменении силы, обеспечивает всеобщую вовлеченность и придает смысл задачам, выполняемым каждым работником, давая ему возможность для самореализации, высвобождения творческого духа и проявления своих компетенций.
<…>
Считается, что новые формы организации труда очень эффективны, дают возможности для развития, создают радушную и творческую атмосферу, обеспечивают высокий доход. Предприятия, которые соответствуют этому описанию, действительно встречаются, но в большинстве случаев реальность часто выглядит по-другому и заставляет внести некоторые серьезные уточнения в эту идеализированную картину. В контексте эволюции труда сложилось еще одно представление, в соответствии с которым самостоятельный труд или труд в коллективе является гарантией качества условий работы и возможности личной самореализации. Действительно, по умолчанию логично предположить, что организовывать свой труд с определенной степенью свободы, иметь возможность осмысленно выполнять свои обязанности и проявлять инициативу, вместе с коллегами работать над общей целью, — лучше, чем действовать строго по инструкции, под строгим контролем, без какого-либо пространства для личного или коллективного творческого подхода. В любом случае было установлено, что и работа в коллективе, и самостоятельная деятельность могут быть источником стресса, соперничества и самоэксплуатации. В противовес или в дополнение к приобретенной самостоятельности сегодня существует самостоятельность «сдержанная», «контролируемая», «организованная».
В ряде работ, включая исследования Дублинского фонда, показано, что давление со стороны коллектива может быть даже сильнее, чем давление со стороны руководства, и что пространство для маневров в пределах коллектива может быть относительно ограничено. В 1996 году исследование, проведенное этим фондом, установило, что у коллективов мало полномочий для принятия решений; этот результат подтвердился при проведении опроса EWCS в 2010 году. Тот же фонд провел расчет индекса, описывающего возможность принятия самостоятельных решений рабочими коллективами, в результате оказалось, что 22 % трудящихся (работающих как по договору найма, так и на фрилансе) располагают бóльшим пространством для самостоятельных решений, 36 % могут лишь в определенной степени проявлять самостоятельность при принятии решений, уровень самостоятельности 42 % можно назвать низким.
Исследования по новым формам организации труда в ИТ-секторе также показывает, что в рамках этой отрасли деятельность редко ведется в одиночку, потому что в силу различных причин ключевая часть работы по разработке ПО и оказанию интернет-услуг организована в рамках проекта или проектной команды. Настоящий повод для общения и социального взаимодействия внутри этой сферы заключается в выполнении проекта, задания или задачи. Сотрудничество вменяется в обязанность по умолчанию, и стать частью хорошего коллектива — это важный и ценный опыт. Работники ценят открытость при сотрудничестве, что также обеспечивает взаимную поддержку, способствующую личностному развитию. Однако работа над проектом в рамках группы предполагает также высокую степень мобилизации отдельных ее членов и вызывает столкновение интересов.
Работники все чаще оказываются в противоречивых с профессиональной точки зрения ситуациях: когда, с одной стороны, повышается самостоятельность их действий, а с другой — снижается их собственный контроль над работой и жизнью. Во многих направлениях предполагается больше самостоятельности в выполнении работы, при этом на уровне постановки целей гайки закручиваются — соответственно, контроль над уровнем нагрузки и временем работы теряется, а ответственность в случае неудачи становится личной. Кто решается выйти на совещание по оценке годовых результатов, не имея личного профессионального проекта? В таком поступке непременно увидели бы проявление пассивности, отставание от духа перемен. Все чаще в работу человек вкладывает слишком много сил, что связано со старанием получить положительную оценку, профессионально развиваться, а также со страхом показаться отстающим, слабым звеном, не вовлеченным в свою работу. В действительности самостоятельная работа контролируется теперь не по времени, а по результатам и, если быть точнее, по способности достигать целей и установленных показателей в соответствии с новыми представлениями руководства об их параметрах. Возникает проблема пропорциональности нагрузки и в более широком смысле определения и роли «времени работы». Время работы становится все более размытым, и его все сложнее оценить. Оно включает не только время присутствия на рабочем месте, но подразумевает и более широкие временные интервалы, когда сотрудник находится на связи, учащающиеся поездки, выполнение задач вместе с заказчиками или из дома, более гибкий график.
Средства коммуникации позволяют установить прямую и в конечном счете постоянную связь между работником и компанией. Проблема нагрузки и измерения времени работы отныне касается не только руководящего состава, она потенциально относится к персоналу всех уровней квалификации. Согласно отчету Дублинского фонда 2010 года, 16% европейцев по меньшей мере раз в неделю по служебной необходимости работают в свободное время, причем этот процент сильно зависит от профессиональной сферы. Среди «белых воротничков» высокой квалификации 31% жертвует своим свободным временем как минимум раз в неделю ради решения рабочих задач (34% во Франции, 38% в Германии, 33% в Бельгии, 29% в Венгрии, 24% в Португалии). С развитием неформализованной (т. е. без отдельного соглашения между работодателем и компанией) работы в удаленном формате, время, уделяемое ей, часто увеличивается; удаленная работа по большей части из дома не заменяет или редко заменяет офисную и чаще всего выполняется в дополнение к ней.
Также руководство ожидает от работников, что, помимо времени, те будут вкладывать в работу все свои ресурсы, в том числе личные, использовать не только технические компетенции, но и творческий подход, проявлять дружескую поддержку, эмоциональный интеллект и т. д. Тем не менее нет гарантий того, что такую принципиальность оценят по достоинству и вознаградят пропорционально вложению ресурсов. П. Вельтц видел в современном управлении «искусство вменять субъективные качества в обязанность», что в итоге создает чрезвычайно высокий риск незащищенности индивида. Даниэль Линар пишет по этому поводу, что незнание объективных критериев оценивания рабочих задач ведет к тому, что те вовсе перестают влиять на оценку результатов: «при оценке результатов начинают оценивать личность, что приводит к ненормированному вложению собственных ресурсов отдельными работниками, особенно теми, что занимают руководящие должности».
Что касается контроля, он хотя и принял формы, отличающиеся от иерархического подчинения, но не исчез совсем. К самоконтролю добавился контроль на основе целевых показателей, индексов удовлетворения клиентов, матриц количественных и качественных индикаторов, которые обеспечивают информационные технологии. Работников контролируют и оценивают, заставляя вступать в соперничество, как личное, так и между подразделениями, и избавляются в результате от тех, кто показывает самые низкие результаты: «Кому-то новые формы организации труда позволяют заметно самосовершенствоваться и повышать свою ценность, при этом они также практически неизбежно при- водят к социальной дисквалификации тех, кто хуже всего справляется с этими вызовами».
В условиях растущей конкуренции все работники оказываются чрезвычайно зависимыми от признания результатов их труда и компетенций коллегами и руководством, ведь на кону стоит их положение в компании и, если мыслить более общими понятиями, на рынке труда вообще. Согласно исследованию SPReW, потребность в признании является важной ценностью для всех возрастных групп трудящихся, в особенности для самых молодых, которые чувствуют, что их недооценивают, несмотря на более высокий средний уровень квалификации, и для самых старых, которые понимают, что их опыт теряет свою актуальность.
