Субъектный пролетариат
Почти год назад Борис Юльевич Кагарлицкий* в одном из писем спросил меня, что я думаю о дискуссии Анны Очкиной и Хазби Будунова. Тогда я отмахнулся, посчитав выводы очевидными: Будунов верно подсветил симптом – неспособность массового человека к рациональной самоорганизации, а Очкина точно указала причину – саму среду, социальные условия, в которых мы живём, а не личный изъян. Мне казалось, вопрос закрыт, но спустя год я ловлю себя на том, что всё ещё прокручиваю этот спор в голове.
Хазби Будунов прав: классический «одномерный человек» Маркузе действительно не способен к сложной кооперации. Но он ошибается в причине. Это не биология и не «вечная природа масс». Это результат колоссального давления системы, которая десятилетиями штампует шестерни из людей. Школа с её жёсткой иерархией, конвейерное производство, фордовско-тейлористский менеджмент, разделение труда, превращающее человека в придаток машины, – всё это было заточено под одну задачу: сделать человека предсказуемым и послушным. Для конвейера послушный значит эффективный.
Но и у модели углубления разделения труда есть потолок. Корпорации упёрлись в него в конце XX века (об этом говорила Анна Очкина на одном из стримов на Boosty).
Дальнейшее углубление разделения труда перестало давать рост эффективности.
Специализация привела к парадоксу: чтобы Петрович передал гаечный ключ Михалычу, требуется согласование начальника цеха. Проблема получила название «колодец принятия решений». И решать её пришлось не левым активистам, а тем, кто острее всего чувствует угрозу падения прибыли, – самым главным буржуинам.
Первыми осознали проблему «колодца принятия решения» корпорации. После долгих экспериментов с разными нестандартными оргструктурами в учебниках по менеджменту поселились «ситуационное лидерство», Agile, Scrum. Именно благодаря этим методикам корпорации из обычных замученных людей-исполнителей создают экспертов, которым Хазби Будунов хочет передать власть. Корпорации выращивают профессиональных управленцев. Выращивают долго, постепенно вытягивая человека из одномерности.
«Ситуационное лидерство» – мечта анархистов. Это коллектив, в котором нет начальника в классическом смысле, а каждую проблему решает тот человек, который её обнаружил. Работник сам принимает решение, сам ставит себе задачу, сам согласует, сам проверяет и сам принимает у себя работу. Одним из таких методов подготовки специалистов для подобного коллектива является модель Херси – Бланшара, где руководитель, по сути, выступает корпоративным психотерапевтом. Его задача – постепенно свести к минимуму директивный контроль, заменяя его поддерживающим поведением, чтобы взрастить самостоятельность в сотруднике. Для этого выделяют четыре этапа делегирования: директивный (чёткая инструкция, что и как делать), наставнический (объясняется задача и подход, но без мелочной регламентации), поддерживающий (сотруднику доверяют “что” делать, а руководитель лишь страхует, помогая методологически) и, наконец, делегирующий (полная передача ответственности за определённый класс задач). Модель Херси – Бланшара требует огромных затрат времени со стороны руководителя и подходит для создания менеджеров-экспертов.
Agile (гибкая разработка) и Scrum (итеративная разработка) принудительно создают самоорганизацию на уровне команды и требуют гораздо меньше усилий. Учебник по корпоративному менеджменту говорит, что достаточно внедрить правильные ежедневные ритуалы (стендапы, ретроспективы, планирование работ на неделю), которые принудительно вовлекают каждого в обсуждение и принятие решений. Диктатура начальника заменяется коллективным разбором полётов. Никакого давления, внедрение новых практик и методов только через эксперимент. Сама структура коллектива смещает начальника с пьедестала и заставляет учиться договариваться и убеждать, что может быть сложно.
С самоорганизацией на уровне работника и коллектива мы разобрались, давайте перейдём на ступеньку выше – к предприятию. Первые робкие попытки масштабировать практики самоуправления до уровня фирмы или даже корпорации со штатом в десятки тысяч человек описал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». В таких компаниях вообще нет начальников. Команды самоуправляемы, цели ставятся коллегиально, зарплаты определяют сами сотрудники, и даже директора можно уволить общим собранием. Звучит как коммунистическая утопия? Как бы не так. Это просто эффективный способ производства. Фредерик Лалу назвал такие организации «бирюзовыми».
В качестве примера корпорации, построенной на самоорганизации, Лалу приводит AES (Applied Energy Services) – энергетическую компанию, основанную в США. Уже при основателе Деннисе Бакке она внедрила самоуправление, распределённое принятие решений и отказ от жёсткой иерархии, достигнув штата в 40 000 сотрудников в 27 странах. Если компания AES, смогла распространить практики самоорганизации на все свои международные филиалы, то и госуправление на принципах самоуправления возможно. Компания AES проработала при полном самоуправлении два десятка лет, показала высокую эффективность, пережила несколько кризисов. После отставки основателя компании от должности акционеры вернули в нее классический менеджмент. Откат AES к иерархической модели замечательно иллюстрирует новые формы классовой борьбы: буржуины вынуждены защищаться от слишком эффективных социалистических практик. Ведь чем больше самоуправления, субъектности, осознанности, тем острее встаёт вопрос о собственности. И всё же сам факт, что такая практика была возможна, – уже приятная глазу левых картина.
Вроде бы, судя по моему рассказу, мы должны жить в корпоративном коммунизме. Но, как говорил Василий Иванович Петьке в известном анекдоте: «Есть один нюанс!» Внедряя практики «освобождения», капитал совершает парадоксальный ход: он снимает старые формы отчуждения, чтобы установить новые, более глубокие по своей форме. Раньше у работника отчуждали время и физическую силу. Теперь эксплуатируют внутреннюю мотивацию, креативность, эмоциональный интеллект, способность к кооперации. Сама субъектность человека становится сырьём для роста капитала. Кажущаяся свобода оборачивается самой изощрённой формой контроля – интериоризированной, встроенной в голову работника как его собственный выбор.
Сам я работаю в IТ и каждый день вижу выгоревших коллег, для которых погоня за эффективностью стала даже не религией, а смыслом жизни. Но вот за что я люблю диалектику, так это за противоречия. Чтобы эффективно эксплуатировать субъектность человека, её нужно сначала воспитать, а выращенный, мыслящий, самоорганизующийся работник рано или поздно начинает задавать вопросы, которые «одномерному винтику» даже в голову не пришли бы: «Если мы так хорошо умеем управлять процессами, ставить цели и нести ответственность, зачем нам совет директоров? Почему мы не владеем результатом своего труда, а передаём его акционерам?» Классовая борьба обостряется и концентрируется на стыке интересов «бирюзовой» самоорганизующейся корпорации и её акционеров, в случае отсутствия таковых – с государственной бюрократией. Об этом писал Борис Юльевич в своей статье «Социализм: перспектива вместо утопии».
История повторяется, но на новом витке. Если в преддверии Первой мировой войны капитализм формировал пролетариат, своего могильщика, то сейчас корпорации формируют новый класс, для которого у меня пока нет хорошего термина. Назовём его «субъектный пролетариат». Его эксплуатируемая сущность – не мускульная сила XX века, а отчуждённая способность к мышлению, творчеству и кооперации. И этот класс уже существует. В опенспейсах IТ-компаний, в проектных командах, в «бирюзовых» экспериментах корпоратов.
Отдельная ирония – в том, как на этом фоне выглядят сами левые. Посмотрите на низовые инициативы: волонтёрские группы, соседские советы, фан-сообщества. Они в условиях дикого дефицита ресурсов и бюрократического давления воспроизводят принципы «бирюзовых» организаций: горизонтальность, самоуправление, общую миссию, быструю обратную связь. Для них это единственная модель выживания. Они – живое опровержение тезиса о неспособности «массы» к сложной самоорганизации.
А теперь посмотрите на левые политические организации. Что мы видим? Чаще всего – застывшие формы. Либо жёстко иерархический демократический централизм – модель ушедшей индустриальной эпохи XIX века, которая в цифровом мире приводит к отрыву верхов от низов и пассивности рядовых членов. Либо плюралистическая трясина коллегиального решения, характерная для конца XX века, – культ консенсуса и боязнь конфликта, парализующие любые решения.
И вот пока низовые инициативы выживают благодаря самоуправлению, а корпорации становятся эффективнее за счёт него же, политический «авангард» застрял в организационной архаике. Может быть, пора учиться у своего врага? Он обогнал нас лет на двести!
Кажется, я готов продолжить спор. Хазби Будунову я хочу сказать: ваши «эксперты» – не каста мудрецов с врождённым даром. Это продукт корпоративных инкубаторов. Проблема не в том, что людей нельзя научить сложному управлению (корпорации уже научили), а в том, ради чьих интересов это умение используется. Ограничение – не когнитивное, а социально-экономическое.
Анне Очкиной я бы возразил: Вы правы, защищая возможность развития, но главный полигон выращивания субъектности сместился. Самый убедительный «Загорский эксперимент» сегодня – не в учебниках по психологии, а во внедрении холакратии в «Сбере» или «Яндексе». И его результаты упираются в тот же тупик: можно развить личность, но нельзя, оставаясь в рамках капитализма, дать ей подлинное самоопределение. Практики развития требуют смены системы.
Капитализм, решая свои кризисы, стихийно создаёт инструменты своего потенциального преодоления. Он пишет учебник для своих могильщиков. Наша задача – не отрицать этот опыт, а отвоевать его. Изучать корпоративные практики без снобизма, вскрывать их политэкономическую суть, адаптировать для строительства реального самоуправления.
И главное – перестать быть музеем организационной мысли. Учиться у низовых самоорганизаций, а не поучать их. Брать уже работающие механизмы, которые капитализм создал для своих нужд, и поворачивать их против него же, наполняя настоящим, а не корпоративным содержанием. Чертежи будущего уже созданы не в кабинетах философов, а в цехах и офисах глобального капитала.
Александр С.
05.04.2026
* Кагарлицкий Борис Юльевич признан в РФ иностранным агентом.
