«Аварийно! Сегодня же» Было ли советское хозяйство действительно плановым?

«Аварийно! Сегодня же» Было ли советское хозяйство действительно плановым?

Читая Брежнева через оптику Митрохина

Введение: «А была ли это плановая экономика?»

Зимние праздники вообще-то предназначены для отдыха. Естественно, многие из нас используют их для неоплачиваемого интеллектуального труда: наверстывают список чтения, который весь год откладывали.

В этот раз моим праздничным развлечением стала удивительно подробная (и да, действительно вкусная) книга Николая Митрохина «Очерки по советской экономической политике 1965–1989 гг.», изданная по-русски в 2023 году издательством «Новое Литературное Обозрение». Центральный тезис Митрохина сформулирован предельно жестко: советская экономика, утверждает он, была чем угодно, но только не «плановой» в том смысле, в каком это изображала советская идеология. Исходные плановые задания столько раз пересматривались, согласовывались и пересогласовывались, корректировались, переносились, переименовывались и тихо переписывались в ходе исполнения, а ресурсы так регулярно перенаправлялись, что знаменитый «закон планомерного и пропорционального развития при социализме», изобретенный советскими экономистами, превращается в риторическое украшение, а не в рабочий принцип.

Разумеется, Митрохин не первый, кто говорит об этом. Задолго до перестройки, когда подобная лексика стала «приличной», Евгений Залеский уже показал, со всей эмпирической тщательностью, как советские «планы» в реальности постоянно договариваются, корректируются и политически переинтерпретируются в процессе выполнения. В исследовании 1980 года о сталинском планировании он демонстрирует: даже на пике административно-командной модели долгосрочные и среднесрочные планы часто работали не как обязательные технические программы, а скорее как мобилизационные декларации, которые непрерывно правились по мере того, как узкие места, ведомственное лоббирование и административные кризисы меняли границы возможного.

К 1980-м уже следующее поколение советских экономистов и советников по реформам открыто диагностировало эти дефекты изнутри системы. Такие фигуры, как Абел Аганбегян, Леонид Абалкин, Николай Петраков, Станислав Шаталин и Григорий Явлинский (все они упоминаются у Митрохина), по-разному, но сходились в одном: административно-командная модель порождала жесткость, игры торга и хронические провалы координации, которые никакая «тонкая настройка» не могла полностью исправить.

Чтобы подчеркнуть это, Митрохин цитирует Михаила Горбачёва, который в своих мемуарах однажды описал трудоемкий, бюрократический и запутанный процесс принятия решений в сверхцентрализованной командной экономике, а затем риторически спросил: можно ли такую систему вообще назвать плановой? Вопрос уместный, потому что любой, кто работал внутри большой иерархии, узнает эту картину: система вроде бы «централизована», но центр тонет в бумагах, а периферия выживает за счет импровизации.

При этом я не до конца согласен с выводом Митрохина. Частые пересмотры, торг и коррекции по ходу исполнения не делают экономику автоматически «неплановой». Они могут означать другое: планирование как политико-административный процесс, а не инженерный чертеж. В реальном мире планы часто работают не как священные скрижали, а как оспариваемые обязательства, которые постоянно приходится примирять с ограничениями, узкими местами и меняющимися приоритетами. Более того, бесконечные пересогласования могут показывать, как планирование реально функционировало, а не доказывать, что его «не было».

И в любом случае, что бы ни говорили о советском планировании, ему, по крайней мере, удалось избежать классических капиталистических кризисов перепроизводства. Патология была почти противоположной: хроническая экономика дефицита в смысле Корнаи, где нехватка, очереди и мягкие ограничения выступали структурными характеристиками, а не временными «дисбалансами».

Путаница с чертежом у Брежнева

Чтобы это продумать, я переключился с Митрохина на неожиданного «второстепенного персонажа»: Леонида Брежнева и его сегодня почти забытую книгу воспоминаний «Возрождение», где он описывает послевоенное восстановление гигантского металлургического комбината «Запорожсталь» на юго-востоке Украины. В одном месте Брежнев рассказывает маленькую историю в шутливом, почти теплым тоне. Приходит чертеж, а на нем категорическая резолюция: «Аварийно! Сегодня же. Лившиц». Монтажники смотрят на схему и холодеют: по самым жестким нормам тут три дня работы. Последовало, как Брежнев деликатно намекает, некоторое количество «крепкого слова», но от «аварийного» распоряжения не уйдешь. Они наваливаются, «перестраиваются по-умному», и каким-то образом действительно заканчивают монтаж в тот же день.

Потом прибегает девушка из конструкторского бюро: «Где чертеж?» И тут наступает развязка: резолюция товарища Лившица, начальника энергосектора Гипромеза, была адресована вовсе не монтажникам. Он имел в виду: сделать копию чертежа сегодня. Не построить. Не смонтировать. А просто перечертить бумагу.

И вот вопрос, который важнее шутки. Если предположительно «плановая» экономика может так быстро мобилизовать ресурсы и человеческий труд, что три дня работы превращаются в один, но при этом может так нелепо ошибиться, что просьба о копии запускает производственный спринт, то что это говорит о советском планировании? Это была система рациональной координации или система иерархических сигналов и оборонительной импровизации? И если штамп «аварийно» способен мгновенно перераспределять труд, то что это значит для определения приоритетов, движения информации и почему повседневная производительность так отличалась от «кризисной»?

С этого маленького эпизода мы и начнем.

Пять виньеток из одной резолюции

Этот небольшой случай можно превратить в короткий перечень системных черт, которые я разверну ниже в пяти виньетках. Первая из них описывает ключевой механизм координации в экономике дефицита: административные приоритеты и иерархическое «ручное управление».

1. Административные приоритеты и иерархическое ручное управление

Административное распределение по приоритетам возникает там, где дефицит сохраняется, но ни цены, ни контрактная дисциплина не допускаются как инструменты координации. В брежневской истории главным распределителем выступает не график и не план закупок, а резолюция на чертеже: «Аварийно! Сегодня же.» Эта отметка работает как командно-административный аналог ценового всплеска — мгновенно выталкивает задачу в начало очереди и перераспределяет труд и внимание прямо на месте.

Проблема глубже: такой штамп не просто меняет приоритеты, он подменяет собой планирование и расписание. Вместо прозрачного производственного потока, который распределяет труд, машины и ресурсы через предсказуемые процедуры, координация осуществляется через разовые вмешательства: резолюции на документах, срочные звонки, «указания» по цепочке вниз и назначение «персональной ответственности» тому, кто не может позволить себе провал. Иерархия становится диспетчером, который постоянно перенаправляет задания по мере того, как возникают узкие места, сдвигаются приоритеты или кто-то «сверху» теряет терпение.

Митрохин описывает более широкую версию этого явления под рубрикой «волюнтаризм». Ресурсы движутся не потому, что критерий эффективности выявляет наилучшее применение, а потому, что политико-административные соображения определяют, что «важно» прямо сейчас, будь то престижный проект, ведомственное лоббирование, страх наказания или личный приоритет руководителя. В такой среде «срочность» обесценивается, «прыжки через очередь» становятся нормой, а инициатива принимает оборонительный характер: оптимизируют не издержки, а безопасность и соответствие. В результате плановая система живет не устойчивой, ориентированной на эффективность координацией, а подвижной иерархией приоритетов, где власть выполняет работу, которую в иных режимах выполняют цены и расписания: быстро и жестко, когда срабатывает, дергано и непрозрачно, когда дает сбой.

2. Грубые сигналы, дорогой диалог

Вторая черта связана с информацией, но не в абстрактном смысле «Госплан не может вычислить экономику». Речь о повседневной микрополитике обмена информацией между «центром» (менеджерами, инженерами, начальниками участков) и исполнителями. Теоретически монтажники могли бы уточнить смысл двух слов: аварийно, что именно? На практике они этого не делают, и это очень показательно. Здесь хорошо работает давнее наблюдение Хайека о рассеянном, локальном знании: люди, которые реально видят ситуацию на месте, редко являются теми, кто отдает команду, а передача знания «вверх» никогда не бывает бесплатной и безопасной. А как подчеркивал Герберт Саймон в работах об организациях, реальные бюрократии действуют в условиях ограниченной рациональности: они упрощают, опираются на рутины и используют грубые сигналы, потому что полностью информированная, полностью рациональная координация невозможна.

Информация стоит денег и времени в любой бюрократии, но в командной иерархии у нее есть еще и риск-профиль. Вопрос «уточните» может означать задержку, раздражение начальства, демонстрацию «некомпетентности» или, что хуже, быть прочитан как саботаж. Поэтому наиболее безопасная стратегия часто сводится к тому, чтобы принять самую жесткую интерпретацию и исполнять. Вот почему грубые сигналы вроде «аварийно», «на особом контроле» или «персонально ответственный» настолько эффективны: их легко выдавать сверху, но дорого и рискованно «проверять» снизу.

А дальше включается привычка. Если «бросить все и сделать сегодня» становится рутиной, работники перестают воспринимать это как исключение и начинают воспринимать как нормальный режим. Анекдот фиксирует именно эту выученную реакцию: никто не уточняет смысл сигнала, потому что опыт научил, что такие сигналы не приглашают к диалогу. Это команды, которые запускают штурмовщину.

3. Штурмовщина как нормальный режим

Штурмовщина это фирменная «двухскоростная коробка передач» советской экономики: долгие периоды ожидания, импровизаций и полупаралича, которые прерываются внезапными, изнурительными всплесками сверх активности при приближении срока, проверки или «срочного» распоряжения. В брежневской истории бригада не просто работает усердно. Она переключается в аварийный режим и сжимает три дня в один. Это не исключение, а институциональный ритм в экономике дефицита с жесткими планами и ненадежными поставками.

Особенно показательно, что штурмовщина была не просто терпима. Ее нередко прославляли. В советской «производственной» литературе и нарративах соцреализма финальный рывок снова и снова изображается как моральная победа: коллектив сплачивается, трудности преодолеваются, план «выполняется», герой-организатор находит решающий рычаг, а завод становится сценой политического характера. Роман Фёдора Гладкова «Цемент» — это классический пример такой эстетики: восстановление промышленности представлено как героическая кампания, где чрезвычайная мобилизация подменяет нормальную координацию.

Идеологическое сообщение вдохновляет. Экономический вывод куда мрачнее: если системе нужны героические усилия, чтобы обеспечивать рутинные результаты, значит сама рутина «сломана по конструкции». Штурмовщина дает видимый результат и спасает репутации в краткосрочной перспективе, но одновременно нормализует потери, усталость, проблемы качества и привычку «приберегать умные методы» на тот случай, когда кто-то снова шлепнет «срочно» на бумагу.

4. Скрытый резерв как стратегия выживания

Оборонительное поведение, или «скрытый резерв» — это тихий близнец штурмовщины. Если штурмовщина — это видимый спринт, то резерв это невидимая стратегия темпа, которая делает спринт выживаемым. Советский цех был полон «неиспользованных мощностей» не потому, что людям не хватало навыков, а потому, что инициатива часто имела плохую структуру вознаграждения и высокую человеческую цену. В десятилетия восстановления и ранней индустриализации рабочие часто были недоплачены и трудились в крайне тяжелых условиях: минимум механизации, изматывающий ручной труд и бытовые условия, которые могли быть шокирующе примитивными (Брежнев упоминает землянки). В такой среде «поднимать производительность» в нормальном режиме часто означало одно: больше нагрузки, та же жизнь. Стахановское движение пыталось превратить производительность в моральный героизм и выборочное материальное поощрение, но для многих оно также было сигналом угрозы: покажешь более высокую норму сегодня и завтра это станет новой «базой», без защиты от усиления интенсивности труда.

Поэтому резерв становится рациональным. И он же становится структурным. В экономике дефицита с задержками поставок, отсутствием компонентов, ненадежным транспортом и хроническими провалами по кадрам «буферизация» — это тактика выживания. Ты сдерживаешь усилие, когда следующий этап все равно заблокирован; бережешь силы, инструмент и обходные решения на момент, когда материалы наконец поступят; держишь «умные методы» в запасе, потому что знаешь: система периодически дернется в аварийный режим и потребует невозможного. (Митрохин даже отмечает, что председатель Совмина Косыгин, по его данным, держал на самом верху «на всякий случай» резерв до 5% общесоюзного бюджета, причем настолько закрытый, что он был непрозрачен даже для Политбюро и лично Брежнева.)

Показательно, что Брежнев нигде не говорит, был ли тот «умный способ», найденный бригадой, затем размножен и масштабирован. Скорее всего нет. Как только «аварийность» закончилась, рациональным было вернуться к менее умному, но привычному, более устойчивому и менее изнурительному режиму.

Эта повседневная оборонительная логика помогает объяснить и более крупный результат, который Митрохин подробно подчеркивает: хроническую неспособность СССР преодолеть технологический разрыв с Западом (за несколькими заметными исключениями, главным образом оборонного профиля). Система, которая опирается на штурмовщину ради выполнения количественных заданий и выталкивает риск вниз, на уровень цеха, плохо приспособлена к экспериментированию, диффузии инноваций и терпеливому внедрению технологий в гражданской промышленности.

Я писал об этом отдельно: проблема не сводится к «плохим идеям» или «бюрократам, которые просто бюрократы», а связана со слабыми стимулами и слабыми условиями для инноваций и их распространения: ограниченные вознаграждения за инициативу, страх поднять нормы, разорванная ответственность и слабая способность к внедрению даже там, где технология формально существует «на бумаге». В этом смысле скрытый резерв не просто привычка цеха; это часть той же институциональной среды, которая делает сокращение технологического разрыва столь трудным. И когда штурмовщина становится нормой, резерв — это не «моральный дефект», а форма управления риском: подстройка темпа под институциональный ритм ожидания и паники. Поэтому брежневские монтажники могут внезапно работать «по-умному» под штамп «аварийно», но не делают (и часто не могут сделать) эту интенсивность повседневной нормой. Система учит их воспринимать инициативу как ресурс для обороны, а не как то, что следует свободно демонстрировать.

5. План как договор, который постоянно пересматривается

Мягкие бюджетные ограничения и торг вокруг планов образуют макрофон для всего того, что анекдот Брежнева показывает на микроуровне. В системе, где предприятия в обычном смысле не могут «обанкротиться», а хронический дефицит превращает исходные планы скорее в пожелания, чем в исполнимые программы, план становится не обязательным контрактом, а переговорным соглашением. Цели ставятся и затем пересматриваются; ресурсы обещаются и затем задерживаются; ведомства лоббируют выделения; предприятия жалуются на ограничения; центр снова и снова перераспределяет и «корректирует» — под очередное узкое место или политический приоритет. Эти постоянные пересогласования не являются отклонением от планирования — они один из его рутинных режимов. И они порождают предсказуемое поведение: менеджеры учатся «надувать заявки», занижать возможности и создавать подушки; руководители учатся выносить проблемы наверх вместо «рыночной» адаптации; а «срочные» вмешательства становятся механизмом, через который иерархия периодически отменяет собственные планы.

Митрохин особенно хорош в описании того, насколько рутинным стал этот торг на всех уровнях: между центром и министерствами, министерствами и предприятиями, предприятиями и поставщиками. Самая театральная форма проявлялась к концу года, когда высокие кабинеты фактически осаждались представителями заводов, добивавшимися ретроспективных корректировок. Если план удавалось на бумаге «снизить», недовыполнение превращалось в выполнение, и наказание можно было избежать. Митрохин добавляет важный нюанс: в позднесоветский период недовыполнение плана нередко считалось допустимым, если показатели всё же превосходили результаты предыдущей пятилетки. Иными словами, фактической базой ответственности часто становился не исходно объявленный план, а более эластичный критерий сравнительного улучшения.

Результат снова переворачивает логику: вместо того чтобы измерять выполнение по фиксированному эталону, сам эталон становится предметом переговоров — часто под давлением административных санкций, а не ради эффективности. И дело было не только в переговорах. Как отмечает Митрохин, большую роль играла и «творческая отчётность» на агрегированном уровне: при гигантском разрастании плановых индикаторов (порядка 100–120 тысяч показателей развития) успех нередко можно было продемонстрировать, выбирая «правильную» комбинацию метрик, весов и баз сравнения.

Именно поэтому так убедительно звучит горбачёвский риторический выпад: планы пересогласовывались столь настойчиво и через столь трудоёмкие бюрократические процедуры, что он вполне мог спросить, можно ли такую систему вообще называть плановой. В этом смысле план работал не только как экономический инструмент, но и как политический документ, который постоянно переписывался, чтобы система продолжала двигаться и чтобы распределять ответственность (и вину).

Сработало, но выборочно

Итак, брежневский анекдот действует как увеличительное стекло: он в концентрированном виде показывает то, что и так хорошо известно. Советская система держалась на административных сигналах, «аварийных» штампах, штурмовщине, торге и немалой доле импровизации, выдаваемой за управляемость. Ничего принципиально нового здесь нет. Труднее другое — и именно этого вопроса обычно избегают, потому что он рушит удобные моральные выводы: а работало ли это?

В случае, который описывает Брежнев, — да, сработало. Четвёртый пятилетний план (1946–1950) включал возрождение «Запорожстали» одной строкой, обманчиво простой: «восстановить производство тонкого холоднокатаного листа на Юге…». Одна строка — но любой, кто понимает, что значит «тонкий холоднокатаный лист», понимает и скрытое содержание: восстановить сложную промышленную экосистему — оборудование, навыки, энергоснабжение, логистику и контроль качества. Говорили, что только разбор завалов займёт годы. Некоторые считали, что проще строить в другом месте. Специалисты UNRRA (United Nations Relief and Rehabilitation Administration — союзническая организация помощи, созданная в 1943 году и часто считающаяся предтечей более поздних международных институтов помощи), посетив Запорожье, пришли к выводу, что восстановить «Запорожсталь» практически невозможно и дешевле построить новый завод. Однако советская сторона сделала «невозможное»: всего за один год первая очередь комбината (пять крупных цехов, каждый из которых был, по сути, отдельным заводом) была введена в строй осенью 1947 года, а производство листа восстановлено с поразительной скоростью.

Это не мелкое достижение, и рассказывать о нём как о мелком нельзя. Советская экономика, особенно в восстановлении и в тяжёлой промышленности, снова и снова демонстрировала реальную способность к мобилизации и концентрации: она могла собирать труд, материалы, политическое внимание и организационную волю ради достижения конкретной цели в экстремальных условиях. Если критерий успеха звучит как «может ли система протащить приоритетный проект через финиш», ответ часто будет «да». В этом смысле план был реальностью — не идеальным чертежом, но инструментом принуждения к результату в избранных секторах.

И именно здесь начинается советская проблема. Система не могла «сработать по всем фронтам», потому что её способ «срабатывания» был по природе селективным. Административное распределение действует через прыжки по очереди: что-то объявляется «срочным», ставится «на особый контроль», назначается «персональная ответственность», — и ресурсы с вниманием вытягиваются туда. Но эти ресурсы нужно откуда-то взять. Когда труд, транспорт, сталь, станки, инженеры и управленческая пропускная способность дефицитны, приоритизация не является нейтральной оптимизацией. Это политический акт перераспределения. Штурмовщина решает узкое место локально, но создаёт узкие места в другом месте. Торг вокруг планов защищает отдельные предприятия, сдвигая давление вниз или в сторону. Те же механизмы, которые делают возможным «годовой подвиг», делают «пропорциональное развитие» лозунгом, а не устойчивым результатом.

Поэтому финальный вывод не звучит как «планирование было фикцией» или «планирование было гениальным». Он куда нелицеприятнее: советское планирование было мощным, но перекошенным. Оно блистало в концентрированных прорывах по политически заданным приоритетам (восстановление, оборона, тяжёлая промышленность, стратегические технологии). Но оно было куда слабее в рутинной, непрерывной, системной координации, которая нужна, чтобы обеспечить разнообразие, качество и надёжное снабжение по всей экономике. В экономике дефицита этот перекос не случайность: он воспроизводится самими инструментами, которыми система «добивается результата».

История Брежнева показывает это в миниатюре. Штамп «аварийно» может сжать три дня в один. Но он же способен и столь же эффектно направить усилия не туда, куда нужно. Умножьте это на уровень целой экономики — и получите советский обмен: чудеса в приоритетах и хроническое недовольство во всём остальном. Система иногда работала — и работала впечатляюще. Но она не могла работать универсально, потому что её способ работы делал универсальный успех структурно маловероятным.